工作经历

1、进入工厂前的主要管理问题：（1）工废料废多，导致物料成本高（2）物料从前工序车间（金工车间、钣金车间、机加车间）的制作到装配时缺料严重，（3）员工劳动生产效率低，车间生产员工月薪制(只要上班出勤、有没有产量就有当日工资)，（4）设计产品试产无做到位：导致机加车间的半成品在装配车间装时总是尺寸与性能不达标报废、工废比率达到18%，（5）工时稼动率特别低仅60%，原因主要在于采购齐套率和零部件生产齐套率低，（6）员工积极性非常低，不到下班时间排队抽烟等着下班，无绩效考核激励体系；
2、解决方法：① 增加了车间各员工的考核：实施物料的BOM标准发料、工废料废换料、补料工作，打破原来的车间随意领、仓库随意发的做法，并将贵重的焊丝、焊条纳入BOM清单进行标准限额，最终将工废、物料浪费都纳入了车间的KPI考核(工废比率考核)；② 成立了PMC部，形成物控员与采购、计划员与前工序车间管理与被管理的横向关系，由物控员从物料需求计划、物料申购计划及物料采购进度管控各个方面保障外购物料的齐套到料，由计划员采取拉动式（后拉前推）的计划方式保障了前工序半成品生产的齐套；③ 车间员工实施了双计件单价+质量奖的薪酬结构，并在福利上实施了多能工奖+师傅带徒弟奖+全勤奖等福利，提高了各车间的有效人均产量。
3、工作业绩：（1）生产所用物料成本纳入了考核，使生产成本降到了公司物料成本的范围，（2） 物料齐套率由原来的机加工车间每次都不齐套等料(无数据统计)提升到了87%，（3）通过一系列动作建立了采购齐套率数据指标，并用采购齐套率激励方案使齐套率从最初的无统计提高到80%，（4） 通过领料制改备料、发料制，使原来的领料制变为按冷冻生产制令发料，区分标准领发料、换料及退补料，（5）技术中心的新产品从小批量试样到小试、中试、大试及工艺单点教育卡的训练，使工废比率由18%降到了0.2%以下，⑤ 通过薪酬福利体系、绩效考核体系及双单价工分制、效率奖、质量奖的落实，提高了员工的工作积极性，公司的产值从原来的5.4亿提高到9.65亿。

1.工作描述：本厂生产的产品是各种规格木制品窗帘杆及花头、支架、按摩刷、鞋刷、小沙发；产品全部出口，厂内有行政人事部、数据稽核部、PMC部、车木车间、制杆车间、油漆车间、包装车间、小沙发车间、刷子车间、品管部、技术部、财务部、销售部、外贸部。除财务部和外贸部直接由总经理（老板兼）管理之外，其它各车间和部门都是本人管理。本人直接向老板负责。
2.工作成绩：① 本人成功筹建计划物控部、数据稽核部，使企业每个人的工作有标准、有监督，有落实。② 本人去后的业绩变化情况：车木车间的花头、支架产量由原来的6000个/天上升到11000个/天；制杆车间的产量由原来的3600米/天上升到4500米/天。订单准交率由原来的难以统计（大概40%左右）上升到88%；计划达成率由原来的无计划接到订单就丢到车间由车间安排生产上升到98%；成品仓、五金仓帐卡物相符率由原来的70%上升到98%；设备稼动率由原来的67%上升到89%……。

东高登铝业有限公司 ，2、 广东科高电器有限公司
3、佛山市兴亚铝业有限公司 4 、中国电建阀门有限公司
5、西安利澳科技股份有限公司 6、佛山市源金信不锈钢制品有限公司
7、山东金鹏针业集团有限公司 8、中天昊宇科技股份有限公司

1、行业类别：上海铁路局直属国有企业，火车高铁零部件的加工、组装及火车发动机的设计、制造及销售。
2、担任职位：① 2002年8月15日开始在“上海国之鼎铁路机电有限公司”做储备干部，2个月后任物控员，② 后来从2005年10月开始，做计划物控主管兼计划员，③ 2006年5月份原主管退休后担任计划物控部主管，④ 2006年12月将材料仓划归计划物控部管辖，我被任命为PMC部经理，主导整个PMC部的计划、物控、仓储及生产调度与管理工作。
3、上海国之鼎铁路机电工作：做物控员、计划物控主管及PMC部经理时的关键工作内容有：
（1）、根椐动态安全库存、最长最短采购周期、最小经济批量、材料1个包装的数量、在途物料信息、实际库存信息、订单BOM汇合物料总信息，计算物料的采购净需求，并根椐净库存、占用库存量做出《物料需求计划》、《物料请购单》、《采购进度管控表》；
（2）、根椐各产品及零部件的工艺路线、各工序对应生产的设备类别各工序在各设备的标准产能信息、制作各车间各工序设备的《主生产计划》，并根椐各设备的闲置时间、外购料、外协料及前工序半成品的显性异常信息制作各车间的《滚动生产计划》，通过《生产协调会》显性异常的追进及设备闲置时间、车间人员基本信息制作《冷冻生产计划》，并根椐各工序《生产进度管控日报表》适时将《冷冻生产计划》内容转化为《生产指令单》和各工序《派工单》发放到车间各工序设备；
（3）、根椐各工序生产完成信息建立各车间计划达成率数据指标，根椐各车间的生产异常信息所产生的部门建立各服务部门的有效工时空置率数据指标，分别对车间和各服务车间的部门进行计划达成率和有效工时空置率的正负激励；
（4）、通过IPQC对《工序派工单》的数量监控及工序交接检验监控，避免了前工序的工废往后序流转的同时，使各工序的双单价计件工资得到了准确落实的同时，也降低了前工序工废向后工序流转的比率；
（5）、整个PMC部门需主导建立的报表有：呆滞物料月报、工(料)废日报表、车间标准(额外)损耗日报表、净库存占用库存日报表、显性异常正负激励日报表、生产异常处理及时率日报表、采购进度管控日报表、外购(协)件及前工序零部件齐套率日报表等。