工作经历

一、生产经理岗位职责（先后任职：检验员、车间主任、生产计划、PMC主管、生产经理，生产总监等职）。主要生产各种燃气灶，集成灶，整体电厨具等高端系列产品。
1、 受项目经理领导，是项目施工现场全面生产管理工作的组织和指挥者。对订单工期、质量、安全生产、和环境保护忽悠直接的领导责任；
2、 领导编制项目生产计划（年、季、月、周）。负责审定，考核分包单位月、周计划、并组织贯彻实施；（进度控制是重中之重，进度计划编制与审核）
3、 负责组织实施项目施工组织设计及既定的方针目标。直接领导安全生产、文明施工、施工机械设备、现场材料等各项管理工作；
4、 组织车间人员严格按照生产工序 、科学安排施工作业。加强指挥，合理调度，对生产过程质量、工期和安全生产控制、检查。（安全、进度、成本、质量、必须保证）
5、 负责协调总各车间主任、采购物料、技术、品质等工种间、工中相互配合工作。组织对订单资源进行协调、调配；（组织与协调精细化管理）
6、 主持本项目经理部的生产例会，落实项目施工生产计划和完成情况；（包括进度分析会，会议安排有责任人完成时间及标准）
7、 参与工程各阶段的验收工作，具体负责质量事故，安全事故和环境污染事故的调查处理；（验收前后相关准备工作必须做细）
二、生产经理必须具备的技术水平
1、 扎实的专业知识基础（生产工工序及管理控制要点必会）
2、 丰富的现场管理经验（如：精益生产/5S现场管理）
3、 正确的作业管理方法，卓越的组织协调能力（如：各部门与下属主任班干部沟通协调）
4、 良好的交流沟通技巧，独立分析和解决问题的能力（如：下属与工人发生矛盾怎样处理）
三、生产经理的素质要求
1、 专业能力，解决问题的能力组，织能力（各种检查，召开各种会议）
2、 交际交流的能力、倾听的能力、幽默的能力（生产经理的能力不只是在工地的能力）
3、 激励的能力，知道属下的能力，培养能力（生产经理必须会看图）
4、 控制情绪的能力，自我约束的能力（生产不是天天都顺利，必须学会沉住气）
5、 有建立团队的能力和意识（建立良好团队的核心：人际沟通）矛盾的98%是因为误会，是因为信息沟通的质量不够——蒙牛牛根生
四、生产管理经常遇到的问题
1、经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以至经常性的停工待料。（所有材料必须提出月材料计划）
2、材料计划不准或材料控制的不良，半成品或材料不能衔接上，该来的没来够或不来，不该来的一大堆，造成库存量曾多，生产自然不顺畅。（材料计划算量要准，预算算量结合技术算量）
3、 施工进度滞后：召开进度分析和，分析进度滞后的原因。大部分原因是劳动力人员不足。（大部分是手工作业，劳务人员必须充足）
五、生产管理容易忽略的类容
1、 何时——时间
2、 何地——地点
3、 何人——谁做
4、 何事——做什么
5、 为何——为什么这么做
6、 如何做——用什么方法
7、 目标——达到什么目的和标准
安排生产计划一定要定人、定时、定质、定量、定工艺标准（包工以外定成本）
六、生产管理如何开展工作
作为一个生产经理，其工作目标就是保质、保量、按时完成公司交给的生产任务，提高部门工作效率，降低生产成本，增大公司的利润空间，从而提高公司产品在市场的竞争力，为公司的发展提供好的保障；
1、加强自我管理，提高自我影响力。
顾名思义，自我管理就是对自己的管理，所谓“己所不欲勿施于人”只有自己先做好榜样，才能管理别人，影响别人，上梁不正下梁歪，所以必须严以律己，以身作则，认知好自己的角色定位，端正自己的心态，常检查和改进工作方法，不断调整工作目标和态度，对情绪方面的表达要冷处理，要换位去思考，用发展的眼光去看人。
2、加强自我的时间管理，以自己的行动培养部下都养成在规定时间类完成工作的习惯，合理进行时间规划：
上班前: 应提前15分钟到场；先检查部分环境卫生；查看当日现场人机料状况；
上班后: 确认部门有无临时缺勤人员；临时缺勤人员人力调整；有否新入职人员，工作指导；是否有临时增加任务，当日工作重点；
上班中：检查有无按照生产进度计划进行作业；查看有无未按照标准作业；巡查施工现场是否存在质量问题以及影响进度事宜；并追踪原因改善；检查施工现场安全文明施工情况；
下班前：上级指示下级反应的问题应当日处理；次日工作安排；应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）；下班前查看当日工作目标完成情况；
3、建立与同事、下属之间的良好沟通；对部门的工作进行有效的委派；并协调同事去完成既定的工作任务。
4、积极主动向上级进行口头或书面汇报及有效的信息反馈：
工期方面：
（1）总结当月生产总体工期指标的完成情况；附数据图标说明。
（2）针对当月工期偏差进行分析，总结原因，提出抢工方案。
安全质量方面：
（1）总结安全生产情况，找出原因和对策。
（2）如何进行调整和优化。
5、以工作管理为核心，提高工作的执行力。
（1）工作上推行目标管理：在工作方面以目标管理为导向，进行有效的沟通，不择不扣的按照规定的绩效标准去实现工作的目标。

一、工作范围：（主要生产各种不粘锅等系列高端产品）
1、贯彻执行总经理办公会议决议。在总经理的领导下，协助管理公司的日常工作。
2、协助总经理对公司生产经营计划的实施和检查。
3、协助总经理制定公司发展战略规则、经营计划、产品开发计划。
4、负责人事制度、各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。
5、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。
6、负责公司基本建设、基建维修、后勤管理、保安队长、绿化等事务性管理工作。
7、负责抓好两个文明建设、企业文化建设工作，促进职工整体素质的提高。
8、负责贯彻社会综合治理方针、政策、组织落实内部社会综合治理工作，确保一方平安。
9、参加公司总经理办公会，发表工作意见和行使表决权。
10、协助总经理协调个部门的工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导个部门、车间的工作。
11、负责对外联络协调工作。
12、定期向总经理汇报日常工作情况。
13、当总经理外出时，受总经理委托，代理行使总经理行使职权。
二、岗位职责：
1、实施目标绩效管理：为实现企业精益化、以集团化发展，用目标管理，品牌营销、技术客服的高度提升总公司化企业市场业务操作的目的性能，特殊性、机动性和灵活性，从而打造出集团企业特色的管理文化，营销文化和品牌文化。通过目标管理，明确集团，分公司，员工的目标，绩效标准，用目标引导出员工的目标收益，用目标预算标准，在劳资双方互信互惠的基础上，加强对运营资金的精细化，精益化控制，用目标引导出员工的目标收益，用目标预算科学合理规划各个运营环节的成本，消除不合理开支，形成集团化资金一线流管控。
2、以“培养人才、重用人才、规范人才”，为原则,实施薪酬改革，为完善现代企业管理制度和内部分配机制，按照“适应市场环境，体现人才价值，发挥激励作用”的原则,建立具有兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬制度，努力实现员工在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，达到构建强大的激励机制，促进公司持续、稳定发展的目的，根据岗位评估的结果，结合企业实际，为公司薪酬管理提供全面的准则和依据。经过本次薪酬体系的重新设计，企业为员工提供一个公平、规范、合理的薪酬环境，一方面可以保持目前员工队伍的稳定，充分调动员工的积极性，提高企业的凝聚力、实现公司与员工有共同发展；另一方面可以吸引外部优秀人才，提高公司在行内的人力资源水平。
3、集团化、立体化仓储改革：为了扭转企业仓储空间浪费，生产现场混乱，无序的状况；所以我首先策划并落实了集团化，立体化仓储以及生产物流精细化方案，经过半年多的改革，让企业的物流、仓储面貌一新；
4、落实生产计划网络管理，已经形成了超前计划—物料超前配送-----有序生产----整合物流的雏形，只要持续固化与提升就能够实现精细生产的目标。
5、在ERP的基础上，依然坚持全面实施报表管理（1）、企业绝对不可以盲目、单纯依赖软件，软件是信息共享平台,但绝对不能代替管理，企业有了信息共享并不代表就完成了企业管理，看看那些上了ERP却依然混乱的企业就知道了；（2）、建立标准化报表管理体系，其中<半成品仓库入出库日报表>，《生产日报表》、《成品日报表》、《销售台帐》、《应收应付月报表》、/也称发展风险晴雨表、《损益月报表/利润表》、《成本管理与控制月报表》最重要，
6、对新技术产品与营销部年度销量业绩提成挂钩与维权管理，有效挖掘技术创新的激情，确保各项新产品在永康博览会上大放异彩，从而有效的遏制了行业内普遍存在的技术外流，人才外流的现象，
三、工作业绩：
1、推行精益生产、目标责任考核体系，企业全年生产总产量比同期提升2倍以上；
2、降低库存：原公司六大仓库的各种物料库存估计3千万以上，通过系统仓储管控，统筹规划，人员培训，货物分类编码，使用ERP系统管理，8个月以后，直接降低仓库的库存总产值50%以上；保障账物卡相符，数据准确。
3、组建公司精英生产管理团队；领导研发中心开发新产品工作，组织一批高科技才人、创造高附产值的几种新产品，实现了产品结构升级、减少仓库原材料与成品的库存量每年至少几百万元，完成了公司上市前的全面清产核资、股改等筹备工作。
4、降低应收款额：公司之前所有客户合计应收款项6-7千万元；通过公司系统改革，对客户系统规划，全面风险监控，品牌提升、市场分级、客户分类、收款制度落地、业绩激励制度的推行，公司营销产值提升2.6倍，当年年底与同期相比应收款项下降了62%。

一、副总经理的职权：（主要生产各种课桌椅等产）
1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议;
2、组织实施公司年度经营计划和投资方案;
3、拟订公司内部管理机构设置方案;
4、制定公司的具体规章;
5、决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员;
6、董事会授予的其他职权。
二、总经理的工作职责:
1、向公司董事会负责，全面组织实施董事会的有关决议和规定。
2、负责宣传贯彻执行国家和行业有关法律、法规、方针、政策。
3、根据董事会的要求确定公司的经营方针，建立公司的经营管理体系并组织实施和改进，为经营管理体系运行提供足够的资源。
4、主持公司的日常各项经营管理工作，组织实施公司年度经营计划和投资方案。
5、负责召集和主持公司总经理办公会议，协调、检查和督促各部的工作。
6、根据市场变化，不断调整公司的经营方向，使公司持续健康发展。
7、负责倡导公司的企业文化和经营理念，塑造企业形象。
8、负责代表公司对外处理业务，开展公关活动。
9、负责公司信息管理系统的建立及信息资源的配置。
10、签署日常行政、业务文件，保证公司经营运作的合法性。
法律依据：
三、《公司法》第四十九条规定，有限责任公司总经理对董事会负责，行使下列职权：
1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
2、组织实施公司年度经营计划和投资方案；
3、拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；
4、提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；
5、决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；董事会授予的其他职权。
四、主要工作描述：
1.制定工作计划
（1）根据公司的年度目标制定本厂的年度工作计划和月度工作计划，做好《人力资源需求的规划》、《干部年度培训计划》等工作并落实执行；
（2）落实目标管理方案：监督检查每月各部门经理工作，如月度工作计划工作内容及目标确定工作的负责人、监督人、完成时间和质量标准，并在每月月底对月度计划的完成情况做总结；
（3）监督PMC部门工作：根据制造中心的生产安排，制定本厂的周作业计划和三天滚动计划；
（4）监督落实：年度目标完成偏差分析，提出总结报告，目标责任考核数据源的真实准确性；
2.监督检查：生产安排及调度
（1）按照生产工单，合理组织人力、物力资源，按期保质完成生产任务；
（2）生产线、组的生产安排与生产调度；生产线、组生产进度的追踪与控制；
3.监督检查：生产质量管理
（1）产品质量的控制、制程管理及改善；每月审批各生产车间质量报表、奖惩名单
（2）设备、治具正确使用及日常保养，6S工作的落实；
（3）本厂管理优化方案的制定，实施过程中的监督与检查；
4.内部建设
（1） 组织开展班组内部及部门间问责制，对违反流程、制度的违规行为予以责任追究，使公司的流程、制度得到有效实施，养成按规范作业的习惯，提高企业执行力；
（2）编制、完善职责范围内的各项规章制度与流程，评估各项规章制度与流程的有效性并提出完善建议；
（3）组织实施6S管理，建设公司良好的生产和办公环境、工作秩序，提高运营效率；
（4）建立安全生产日常查检制度，确保安全生产；
（5）掌握员工思想动态，做好员工的思想工作；
（6）组织实施班前、班后例会制度，做好培训考核工作；
5．完成领导交办的其他工作，协调各相关业务部门的工作，处置好各临时、突发事件等。
6、每月召开一次员工大会：对各部门、各车间进行月度绩效评比颁奖活动，发放锦旗，颁发月度“精英团队、先进车间、优秀员工”，针对月度绩效不合格部门及员工除相应的惩罚外给予发放黑旗和黄旗，拍照留影、公布全厂表彰。
7、每年春节前进行《年度绩效考核》结果，并结合公司的《薪酬等级制度》，对优秀部门及员工进行相应晋升加薪，对部门业绩不达标的员工进行降薪或淘汰，拍照留影、公布全厂表彰。
8、每年组织几次活动：如优秀员工出外培训学习深造，员工旅游，篮球比赛，象棋比赛等丰富员工生活，并拍照留影、公布全厂表彰。

1.公司行业背景：公司成立20多年，主要生产，研发，设计，销售三大系列产品，第一种产品，国内著名品牌智能化弯管机成套装备，多功能组合生产流水线（如自动下料，锯料，弯管，去毛刺，扩口，拋光，打标等高精度机床组合生产定制产品）；第二种产品，从事国家航空，航天，航发，核电等多种系列导管定制产品。第三种产品，汽车配件，主要生产各样特种汽车配件定制产品。
2，直接管控部门：生产制造中心分二大块，导管制造中心，导管技术中心，PMC 物控中心，品质部，采购部，外协加工，仓储部；装备制造中心，装备技术中心，装备采购部，装备软件开发部，装备品质部，装备仓储部等，行政部。
3.全面负责公司战略规划，经营计划，分解目标的制定并组织实施。
4.主持公司营销中心，品质中心，导管制造中心，导管技术中心，装备制造中心，装备技术中心，PMC 物控中心，采购中心，外协中心等部门月度工作计划审批，督促落实。
5.公司主要从事生产，研发，销售三大系列定制产品，公司项目都是根据客户需求量身定做，项目产品都是新技术，新设计，新材料，新工艺，新制模具生产，主持营销中心每天项目订单的各种成本预算，报价，审核技术工艺，生产流程，加工条件，采购物料执行标准等。
5.生产管理控制，项目在报价期间就要编制项目生产任务分解行动计划，由各部门经理共同沟通确认项目交期，一旦客户签合同确定了合作关系，接到营销下达生产任务制作单，PMC 编制技术设计计划，物料采购计划，模具制作计划，委外加工计划，生产计划，公司各部门同步启动项目任务分解行动计划，
6.品质管理，针对公司新产品，高技术，严要求的特点，品质需要制定产品质量标准，如原辅材料，生产过程，售后安装等受控文件，以及检具，量具，各种专业检测设备，保障产品质量管理体系正常运行和产品质量满足客户要求。