工作经历

本公司主要生产各类食品机械系列产品，产品主要销往国内外，比重各占50%；本人主要负责制造系统5大部门，生产、PMC、品质、研发工程、人事，重构制造系统业务流程改造与制度建设，主要业绩如下：
1.重构总经办职责流程架构，特别确定总经办两大牵引性流程：战略构建与年度计划以及全面预算的推行；在战略构建上特别强调“理念架构的设计”，结合公司老板的本身理念与行为、思维，清晰定义“愿景、目标、价值观”为人才队伍建设以及公司长远目标发展画下浓墨重彩一笔，把愿景、目标作为基准确定整个公司组织架构设计、工作职责与工作负荷分析的基础，明定工作流、数据流相伴成长；
2.牢牢抓住“细节决定成败”的关键主旨，全面推行从年度计划及预算规划，再到月度、周度计划的细致安排，教育整个团队如何做好“计划与决策”“职责与目标”这两个始终围绕“目标”展开的要项，减少了“边做边改边修”问题困扰的企业通病，提升了企业“一次性做好”的工作效率以及步步为营的的工作态度，问题相比之前得到重大改善；
3.重塑了企业的价值流程，明定了企业的“增值性流程”在千家汇的流程要项以及核心价值流程，为企业提供了“发展与改革”的具体方向，把年度计划、全面预算做战略性的倾斜，定义了增值性流程对接的事务与接口单位，为赢得市场先机提供了动力源。
4.确定“要素性流程”之重点对象，特别是人力开发与储备、干部队伍管理与人事绩效考核，继而提升了整个企业的绩效数据；推动技术研发逐渐由单体作战到整个研发流程的改革，加速了研发进度，缩短了产品研发周期，在研发模式上采取“直线研发管理”模式，即针对市场反馈以及产品制造过程所遗留的一些历史问题，加强研发与工艺结合开发，减少了研发成本，改善了工艺上不成熟带给过程的低效率以及品质异常频发的潜患。
5.实现全流程的信息管理系统，针对设备行业品种多、批量小、零配件种类大的情况，引进“ERP系统”，实现了即时数据的分享与共享，对循证决策和物流改善提供了快速通道，提升了公司的活动力、安定力、成长力；
6.重新结合企业实情，编撰与规划以ISO9001/2015版质量体系为标准作业流程与管理标准，使企业各部门之间协作沟通有了清晰的路径、接口；
7.定期与非定期举行“经营管理会议”，检讨经营成果以及绩效数据，适时修正管理决策，使管理更加均衡与平准化；
8.推行“走动式管理”，将现场规划与“精益生产项目”进行充分结合把“作业+改善”作为一个中心两个主题在全员精益生产项目中落实实施；
9.注重企业文化建设，特别是“文化传播与文化识别”两个文化建设抓手，通过“领导榜样、敬业奉献、争先创优”这样活动，树立了一批批典型，促进企业本质的进步，写入企业理念，让它根植在每个人心中，成为企业与个人的追求目标，树立了企业的“根与魂”；
10.适时向公司总经理报告公司改进的需求，使之上下联动，形成了公司发展的气候，避免了“只见树木不见森林”分散模式，有效促进了整体绩效的提升；
离职原因：合同到期

1.编制制造中心年度经营计划书，负责整个制造系统管理项目、指标、目标、投资预算、工业自动化、环评验收改造、产能升级改造之计划规划。
2.配合营销目标使产能最大化，节能降耗，工艺技术优化，生产绩效高效之推动者。
3.确保生产力之最大值，对生产设备进行非定制化维护保养，确保设备稼动率维持在95%以上，疏导生产工艺瓶颈，让一线员工投入与产出之绩效 保持95%以上，进而达成90%以上的生产力。
4.优化产品工艺线路及技术，对产品链之重大品质异常从根源进行改善，确保稳增长，保品质，建一流企业品牌的策略在市场上得到实现。
5.推动企业浅、中、深三层文化建设，重新规划企业生产现场布局（涵盖设备设施管线线路）及物流规划，全企业推动目视化管理与优秀员工干部评比，企业面貌焕然一新，增强了市场与客户之信心。
6.建设制造系统人才梯队并着力推动优秀员工与核心团队的整合，开展全厂阶梯式全员培训，对在岗、在职、企业政策、文化认知认同。

a.协助总经理制定公司远景规划，年度经营目标及营运计划，及时分析公司营运情况，为总经理提供决策依据：
主要业绩：
1.整合公司资源：将公司两个事业部合二为一，使企业软、硬体资源得到充分利用，避免了重复投资及降低了营运成本，提高了快速交货与产能扩充，增加了公司资源利用的灵活性，为完成公司的远景规划与年度目标提供了便捷基础，2012年度：公司年度营业额与产值为历史之最。
2.优化组织管理资源：重新规划组织架构：规划成立职能工程部与PMC部；调整组织职能和资源配置，采取“因事择人，视能使用“的原则，对合并后的两大事业部管理人员适能适职，把合适的人放在合适的岗位上，资源得到了充分的利用；架构的规划重设既为公司加速了产前技术的准备与新产品的开发，同时也为公司生产顺畅运作提供了产前技术准备，而PMC部门的成立则柔和了公司的软、硬体资源，成本更加优化，效率与效益得到提升。
b.梳理企业管理流程，制定企业实施方案，完善规划各项管理制度。
主要业绩：
1.有完善的组织架构需要合适的制度流程，针对公司较为混乱的工作程序与无效工作，对企业财务、人力资源、生产、品质、PMC、采购、工程、董事会八大部门之纵向与横向工作步骤、方法、报告程序予以界定，同时对流程绩效指标归口、定义、计算方式重新说明与含义，对月度工作指标、目标分解、达成检讨提供了清晰的规章，减少了无效工作工时与越权现象。
c.建立各岗位说明书、薪酬机制与考核机制。
主要业绩：
1.明确职责与职责归口：对组织架构各层次之组织关系与部门职能进行清晰定义；明确组织与职能的意义与目的，使组织各阶层认识自己要干什麽及自身绩效目标如何达成并以正式的《岗位职责说明书》予以界定。
2.重新调整薪酬结构，将薪酬结构赋予更加人性及竞争力，同时将薪酬结构与指标达成实行联动考核，形成了企业的良性竞争、自我提升与约束。
d.建立企业文化与经营理念，开发企业人力资源，搭建人才梯队，提升公司核心竞争力。
主要业绩：
1.建立了企业的浅、中、深三层文化：在浅层：以5S为模型导入，将企业厂徽、厂服、标识看板、空间规划统一整理整顿，整个公司环境得到改造、士气得到提升，视觉清新，为验厂及建立客户关系打下良好基础。
2.在中层：完善了企业流程制度，规范了工作途径与顺序，减少了重复与无效工作。
3.在深层：以“争优创先，价值共享”为企业价值理念，在早会、例会或重大活动进行宣导，使企业文化根植在每个人心中，在一线采取灵活的工作机制：对又快又好的一线员工，提前结束当天工作或参与其他工作，多劳多得，对管理者采取灵动的奖励机制：年度奖金与非定期的奖励。
4.在企业文化的推展过程中，进行挖掘、培养人才，为公司发展储备了管理梯队。
e.指导、协调各部门运行，及时组织各种业务沟通会议或工作会议，疏通管理瓶颈，解决管理问题。
主要业绩：
1.形成了定期与非定期的管理会议、月度经营检讨会议，及时处理管理过程中的问题和形成合理对策，做到了“问题有对策，经营有检讨”企业规制。
离职原因：合同满期

a.协助总经理制定公司发展战略，年度经营管理计划及对各阶段工作目标进行分解。
主要业绩：
1.实施精益化生产作业模式：主要实施快速换线及生产线平衡策略，生产效率提升17%，生产工时得到改善，由原来每天一线工作时间12小时减少到9～10小时，生产成本大幅降低，同时提升了生产准备的快速反应。
2.制定年度销售目标：依据公司强力的销售和研发团队，公司制造系统调整管理模式，实施“分散经营，集中协调”模式，管理上推行“厂长”负责制，导入目标管理，公司业绩以年度30%的增长额成长，由最初3.6亿新台币到3年后6.7亿新台币营业额。
b.组织、监督公司各项工作计划的实施，保障各项工作实施的有效性。
主要业绩：
1.建立品质保证计划：规划建立实验室与系统保证模式，产品在从开发到最终生产出货，完成产品的可靠性检测以及整个产品过程的质量保证，满足终端市场与产品特性必要需求，完全克服了批量退货及客户投诉，并使品质成本下降40%，内部损耗由3.5%下降到0.4%。
2.规划进、销、存系统，导入甲上资讯系统（简易MRP系统），编写物料编码与材料识别系统。提高存货周转率，减少错料、误用、重复购买的损失，提高了资金利用效能。
3.加快了生产计划的前置周期，物料核算、采购缺口能够在现存系统的运作下，减少了因物料种类多，库存查询难与慢的困扰，保证了缺口提供的精准性，提高了生产计划的可操作性，加快了生产周期，使公司出货计划达成率由原来的85～90%提高到99.7%。
c.制定实施方案，组织实施，统筹协调、检查监督，改善落实；对公司内部营运管理的结果负责，保障目标的实现。
主要业绩：
1.在工程导入“绿色开发”，在电子行业率先由工程导入日本的“GP”与欧盟的”ROHS”系统，同时引进TS16949之APQP、SPC系统，缩短了研发周期和过程更改的频率，提高了样品开发速度，加快了市场占有率，对目标的实现提供了保障基础。
离职原因：前发展

a.任生产培训副主任：协助生产主管推行“5S”，因其在年度综合评比中成绩第一名并成功推导了5S活动，使生产效率和品质有了改善。
b.任品质部副经理、经理：由于表现突出，在任生产主管13个月后调入品质部任副经理，协助辅导公司推行ISO9001&QS9000，在公司各位同仁的努力下，终于在99年成功获得了英国标准协会BSI认证。
c.a.从战略层面辅导供应商，确保供应链与公司发展战略相符合。
主要业绩：
1.对集团220家供应商中有重点的实施点对点辅导，直接以管理顾问及客户的身份对重点、难点供应商进行系统的改造辅导，以满足产品链的开发与品质保证，确保产品成本的有效竞争与作为知名汽车制造1级配套商的客户认可。
b.协助产品前端开发供应链的积极参与和资源的充分协调。
主要业绩：
1.利用供应商的专业资源与能力，在产品的设计阶段，协调供应商积极参与产品开发，使供应商研发团队与公司团队形成一个纽带，组成一个核心团队，在专业的技术分工和资源优势下，对开发实施同步工程，既合作又分工，加快了产品开发进度并依供应商参与的状态与能力，评估合作与协作的基础，为公司多元化经营提供了分担。
c.审核与验收供应商。
主要业绩：
1.对既有或新开发供应商进行审核，以确保供应商的系统能力满足公司产品要求。
2.对既有或新开发的供应商或协力商进行验收，以确保所生产的产品是经过系统保证的情况下所生产，及时发掘问题并组织供应商进行行之有效的改善，确保协力商的提供的产品符合客户所需。
d.搜寻与开发供应商资源。协助前期采购，对新材料、新产品进行供应商开发与新材料、新产品的测试与承认并对新供应商的能力进行初步评估审核，以减少前端供应商开发人力、物力的浪费。
e.成为供应商的纽带与桥梁，及时将供应商反馈的问题与公司内部相关部门沟通，同时将公司发现的供应商存在问题传递供应商，消除双方沟通障碍，使供应商积极配合，完成公司战略目标

离职原因：人事变动